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在生产力要素中，相比生产资料和生产关系，劳动者是最核心的要素。也就是说，人在任何组织都是至关重要的，公益组织自然也不例外。
一个团队管理者最大的贡献就是为组织培养源源不断的人才。他的责任是制定目标、选人、用人，留人、然后完成目标。选人用人就是培养人才，一个管理者的能力不是完成了多少业绩，也不是搞了多少发明创新，而是他如何选人用人的管理水平。
一个社会组织强大与否，优秀与否，要看它是否具有可持续发展的增长能力，而这种持续生存发展的能力，需要组织管理者和所有团队成员的努力。因此，选对人，用好人、留住人是社会组织永久的工程，也是公益组织人才管理中必须闯过的三道关。
为此，发展简报（简称“CDB”）推出【社会组织人才管理】系列访谈，集纳来自基金会、社团、民非等行业内各类组织对人才的不同需求和解决方案。邀请植根公益多年，具有丰富管理经验的机构创始人，从不同侧面、不同角度表达组织在选人、用人、留人三个方面的策略和机制，以及行业面临的共性需求和挑战困惑。希望能给“困在人才中”的公益组织带来启迪和思考。
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本期访谈嘉宾：王文 灵山慈善基金会理事长 中国灵山公益慈善促进会秘书长 上海灵青公益发展中心理事长
*以下为CDB与嘉宾对话内容,经本人确认后对外发布。
当时，我留在灵山很重要的一个原因，是灵山基金会可以通过公募资质服务于NGO发展。但后来发现，国有背景的机构，有钱的时候很有钱，没钱的时候也真没钱。从机构的长远来看，发展似乎没什么阻力，但真正独立运营才发现既没有钱也没有人。
2013年，基金会从灵山集团“序列”里剥离出来，开始独立运营，自收自支，那时候，我顿感自己挑起的这副担子并不轻松。
第一阶段
从“百万”到“破亿”靠的是理想
需要能打的人
CDB：灵山基金会从灵山集团独立运营后，面临的最大问题是什么？那个阶段需要什么样的人才？
王文：初入灵山，这里有着中国公益面临的几乎所有问题：没有专业人才，缺少社会认知，更谈不上社会捐赠，但对我来说，灵山还有一点不同于绝大部分机构，它有真实的信仰和真实的愿景。
在这之前，我的身份是灵山集团社会责任部部长兼基金会秘书长。2010年，成为灵山慈善基金会第一个，也是唯一的全职工作人员。
2013年，集团决定给基金会更独立的空间，让基金会回归公共属性，并约定用五年的时间做到“年筹款额不低于一个亿，捐赠人次不低于100万”的“KPI”。不仅没有团队，资金也要逐步“断奶”，当时大概是年轻气盛，再加上公益行业前辈的鼓励，我答应了这些苛刻的条件后就独立了。从此，开始了“创业”之路。
那时候的灵山，需要重新塑造内外人格。没有大佬明星，没有雄厚资金，缺少影响力，更没有自己的团队，相当于重新组建一个“新灵山”！当时面临的最大问题就是，人在哪里？钱从哪来？
那么，钱到底从哪里来呢？如果灵山基金会是灵山集团的基金会，请问谁会向它捐款？我们向其他企业劝募时，企业会认为你是一家企业的基金会，我的企业为何要向你捐赠？如果说我们是一个依附于私有的理事会治理下的小机构，别人会说，那是你们的事，跟我有什么关系？这种状况一度成为基金会面临的最大困境。
当时，我和实习生在出租屋里，在别人捐来的旧办公桌上，探索基金会运作模式，设计项目、寻找资金、执行项目。独自走过探路时期后，灵山慈善基金会迎来了第一批创始团队。来灵山之前，我在大学曾发起“春晖使者行动”项目，希望让大学生参与社会变革。灵山基金会的第一波员工就来自于春晖计划的大学生，基本上都是一群使命驱动型的年轻人。
灵山招的每一个人至少有行业理想，而且是能为自己的理想付出行动的年轻人。也就是在那个时期，策划了在国内具有一定影响力的“为爱行走”。
“为爱行走”始于2013年的无锡，是一项“出钱出力的活动”：参与者不仅要缴纳参与费，还要筹集一定数额的善款，并且要日夜兼程走完规定的路程。没想到这样一个花钱买罪受的活动首次上线就很火，最终数据是3200人，行走25公里，筹集善款220多万。此后8年间，为爱行走跨越30 座城，超过15万行走者线下参与，60w 人次捐赠者，共为700 个公益项目筹集4000万 善款。
在外人眼里，这是一项“花钱买罪受”的活动，在行家眼里，这项活动目前已经成为国内规模最大、影响最广的公益徒步活动，有上百万的粉丝为之着迷。
“为爱行走”的诞生与崛起，也是灵山基金会在公益路上跋山涉水后成功逆袭的经历。
从“毅行者”到为爱行走
从不足百万到破亿
靠的是每一个人及整个团队对行业的使命
这一时期，人的特点是能熬敢打
有行业理想，自驱力很强的人
一度成为互联网挖人的目的地
因为一无所有，就要敢于创新，尤其“为爱行走”这些项目持续两三年后，灵山的影响力逐渐扩大。当时一个核心的动因，就是希望通过为爱行走去推动联合劝募。通过联合劝募，为一线NGO组织和民间机构提供支持，把共享公募资格的门槛拉到最低。所以，从2013年到2017年，灵山从来没有收过管理费，甚至有的项目不仅不收费，还要补贴NGO组织管理费。
从2013年到2017年，因为这群能打敢拼的人，灵山基金会的筹款额从每年不足100万到1.17亿，也完成了与灵山集团的“约定”。2016年，我们认真做了一个机构内部建设，开始梳理灵山的使命、愿景、价值观等一系列战略方向。
我坚信，慈善不是筹集多少款，而是影响更多的人，幻化成真实的行动。春晖使者行动为青年成长传递有价值的声音；为爱行走把人与城市更有温度的链接起来；我一直特别偏爱“青年”，无论是与公益结缘的“春晖”，还是之后的一系列行动，更希望青年将大智慧融入到社会大进程中，做一个自我认同的幸福青年。
灵山是一个“自由”的地方，它会给有梦、追梦的年轻人自由驰骋的空间，在这里一切可能都会发生。
从2013年到2017年，灵山“独立创业”的第一阶段结束了。这五年，从零开始快速发展的核心原因，源于第一批创始团队都是自我驱动型人才，而且大家确实希望用自己的方式，推动社会变革，至少推动行业的发展。为了这个目标，个个能熬敢打。可以说，从0到1，灵山靠的是一批真正独当一面的人才，靠的是理想驱动。
然而，随着灵山行业影响力和关注度的提升，员工却经历了一波很大的动荡。第一批创始员工“被挖”，多数“出走”。
五年里，灵山通过使命愿景招了一批人，通过打硬仗的方式培养锻炼了一个团队。唯一的缺陷是，我们确实没有太多的资金给大家发工资。在2017年，第一波人几乎全部出走，成为很多机构的核心力量。近几年，陆续都成为行业中优秀的中坚力量。
第二阶段
养出一批有灵山基因的人
需要能用的人
CDB：灵山完成第一阶段的资源积累后，接下来的战略方向是什么？这个时期需要什么样的团队支撑和机构建设？
王文：从2017到2019年， 基金会完成资源积累后，我们开始思考灵山应该成为什么样的机构？
这个阶段的灵山，需要一批经过专业化训练的专业人才，把基本盘用专业的方式打理好。于是，我们开始建立稳定的薪酬体系，每年招15个人左右，招的人留一半，希望用这种方式，不断优化团队。
而且，喜欢招一张白纸的人，不需要行业经验特别丰富的人。这样他的基本公益价值理念来自灵山，从业经历在灵山完成，也就是说，灵山要培养一批带着灵山基因的新灵山人。
要：能用的人，要有稳定性；
不要：有公益行业经验的人，不能陷入专业化误区；
挑战：创造力不够，结构单一。
由于阶段不同，人才需求自然不同。因为能打的人往往系统工作能力没那么强，适合打硬仗，攻坚克难。但这一阶段，灵山每年有两个多亿的资金出入，需要大量的人工处理繁琐的票证。比如，处理大量的数据和台账，各种各样的信息披露，各种各样的材料，要求把活儿做得很细，行政性工作相对会更多一点。所以，需要“能用的人”把系统人稳定下来。
与此同时，也会面临一个挑战，长期沉浸在事务中的人，明显创造性不够，整个人员结构也比较单一，谈理想、谈使命的不多了。但比较敬业和专业，能够脚踏实地，从专业角度稳住基本盘。尤其是薪酬体系、激励机制比较完善之后，人员流动很小，基本上是主动优化。
当然，随着外部环境越来越复杂，大多数从业者内在的对话也越来越弱，不管是对话平台的能力，还是对话公众的能力都在下降。
值得反思的是，所谓专业化和规范化，也会陷入一种行政化、套路化的误区，走着走着就进入另外一个极端。再加上整个项目的合规化，以及项目材料的完整性，可能是整个行业都面临的困惑，也是现阶段我们需要面对的一个挑战。
▲2019年在基金会书吧的员工合影
第三阶段
与金融平台实现人才共享
需要与财富人群对话的人
CDB：在第三次分配的时代大背景下，灵山基金会将充当什么样的社会角色？这一时期的员工需要怎样的知识架构和运营能力？
王文：适逢第三次分配的大背景，基金会的角色显然不能是一个简单的“二道贩子”，一边把钱募来，转手再把钱花出去。
既然是做第三次分配，就意味着你要有分配的资源，不然分配什么呢？如果基金会还是“二道贩子”，还在做倒手买卖，靠平台加持、靠人际关系筹款都很难持续发展。这一阶段，对员工财富和资源的配置能力要求越来越高。
既然要去做财富分配，就意味着要和财富人群有很强的对话能力，尤其对财富本身的理解。除了对慈善发展阶段的理解，还有对市场和社会的理解，政治经济趋势的把握，对员工综合素质和认知，又上了一个新台阶。
需要对财富本身的理解
需要与财富人群对话能力
需要财富资源分配能力
对人才有驾驭能力和选择能力
需要慈善顾问、产业运营复合型人才
与金融平台实现人才共享，外挂团队
从现阶段来说，灵山已经从2013~2017 年的让自己活下来，到2018~2022年完成基本原始积累，希望在2023年以后，朝着实业的方向发展。通过资源优化组合的能力获得更多财富人群的认同，同时在这个过程中配置更多的财富。
早在2020年，灵山尝试推了一个邻家计划，希望把高净值家庭以财富顾问和慈善顾问的方式连接起来。到现在为止，大概与接近五百个高净值家庭建立稳定关系，重要的是，这种关系不仅是一个简单的募捐，而是一种从价值认同到资源配置的平等对话关系。
▲2020邻家公益计划年会暨第二届金融向善论坛现场
不同于传统慈善从业者，作为慈善顾问的角色与财富人群对话，不仅对知识体系要求更加多元，懂金融产业的基本知识，还要对财富有更深刻的理解。需要具备帮助财富拥有者合理配置财富的能力。因为，你不仅是募捐者，还是慈善顾问和财富顾问。
同时，我们也正在尝试与金融机构共享团队，形成资源互补，相互借势的合作关系。共享人才模式，一方面保障灵山基本团队专业化的提升，一方面扩大外围团队的规模。因为灵山很难在短时间内培养出一批复合型人才，只能在有特殊能力的机构之间寻找彼此的交集和需求。
招募更多不同领域的掌舵者
建立合伙人制
共同决策、多元、平等、尊重、接纳不同的声音
绩效透明化、参与透明化
拿多少钱，自己说了算
只要你敢提，我就敢给
给他们一个未来
个人有未来，也能看到机构的未来
在灵山的未来布局中，除了外挂团队，我们也在招募掌舵者，所谓掌舵者就是有一定社会阅历，又有人生追求的人。
未来，灵山如果要实现有学校、养老院、医院等实体的理想，需要找专业化运营的人操盘，吸纳这类人群建立合伙人制度，灵山基金会只要完成专业化的对接，很多事情就水到渠成了。
未来，需要有行业理想的基金会，这是我们真正要思考的问题。我认为，中国的基金会将面临一个新的生态转型。因为传统基金会，不讲价值，靠关系亲疏来决定做大做强，还处在冷兵器时代厮杀阶段。不是比谁的技术含量更高，比谁的团队更专业，而是比谁更有资源，手头资源决定规模大小。如果想在下个阶段实现真正的破局，所谓破局就是中国公益行业的总盘子从1,000亿到绝地求生辅助外挂5,000亿到1万亿，就要摆脱在这个阶段的厮杀。
做有理想的基金会，就要有可持续的团队，选对人、用好人、还要留住人。留人，我觉得其实比较简单。在灵山一直有合伙人文化，所有人都不是工具人，所有事情都不是领导者决策，所有员工都可以共同参与，大家都有发声的机会。
这种文化的形成，核心原因是灵山没有一个“土著”。比如我是第一个员工，但我也是外来人。既然大家都是新人，那就一起商量吧！所以，灵山的文化是多元的，正因为多元就容易寻求平等和尊重，接纳不同的声音。
对年轻人来说，精神诉求和职业理想也要得到一定满足，大部分事情机构层面把方向定下来，执行者自己做决策，遇到事情一起商量解决。
除此之外， 要给大家体面的生活，最简单的就是，待遇要实实在在增长，给员工实实在在的东西，简单画饼肯定是不行的。
所以，从2017年开始，我们到年底每个人该拿多少钱，要自己参与决策。确定总的人工预算后，每个人给自己划定一个期望的薪酬，先让员工自己填。你自己觉得能拿多少，并且把你的理由讲出来。你和别人有什么不同？你做了哪些创造性工作？你的贡献度是什么？
这种公开透明的制度，在机构内部会形成一种开诚布公的沟通方式，没有小团体，也几乎不会有各种徇私舞弊的行为，因为它的成本太高了。大家对这种机制非常认同，每一步每一个环节都透明，没有什么可质疑，可纠结的地方，即使有问题，可能更多的也是短暂的情绪。
还有最重要的一点是，要给员工一个未来。让他能看到自己的成长性，还要感受到机构本身的成长性，两个未来要能稳步上升，才有想象的空间。让他知道在这里能养老。而不是，几年之后或许这机构就不永劫无间黑号发卡网行了。
对于现在年轻人来说，如果机构发展很快，他们能感受得到；如果没有理想没有未来，他们同样也能感受到。
从2018年以后，灵山很少有人离职，基本实现了员工的“本土化”。我们都属于新无锡人，在这个城市，安家立业买房买车，又有良好的宜居环境，再加上灵山平等尊重的文化氛围，年轻人在这里一样很踏实、很安心。
作者：秋水
图片由受访者提供
